Entrada 4. Performance Feedback, por RBöhrt

REALIMENTACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

     Sí, detestada por todos: evaluados y evaluadores, gerentes de recursos humanos y ejecutivos de las áreas operativas. La verdad es que cuando –en el estilo usual– se lleva a cabo el proceso de evaluación del desempeño, se asocia con disfuncionalidades mal disimuladas en el corto plazo y francamente evidentes en el largo plazo. Esta constatación mereció que –en aras del sentido común– se desahucie el procedimiento y se proponga su eliminación de las prácticas de gestión de personas en la organización (p. ej. Lucy Kellaway en el Financial Times).

     La evaluación del desempeño no alcanza a tener efectos positivos porque juegan en su contra una larga serie de factores, entre los cuales debemos mencionar: 1) la pobre atención que le presta la alta gerencia al proceso y sus resultados; 2) las consabidas ‘malas prácticas’ que los evaluadores aplican, sin sonrojarse, sesgando los resultados para favorecer o perjudicar intencionalmente a miembros que no hicieron mucho por merecer tal calificación, o situando a todos sus colaboradores en el –inútil– “promedio aceptable”; 3) la resistencia –abierta y militante en algunos casos– de los propios evaluados a reconocer obvias debilidades y claros errores; 4) el área de recursos humanos comunica tarde y mal el propósito del proceso, y no brinda entrenamiento oportuno ni significativo a los evaluadores; 5) los comités de evaluación acompañan de manera ineficaz el proceso y validan los resultados extemporáneamente, y finalmente, 6) los supervisores directos dejan a la deriva el vital proceso de realimentación (feedback), único evento que carga de sentido a todo el esfuerzo.

     Pongamos también en la balanza un ingrediente socio-cultural, reconociendo que en nuestras sociedades de valores colectivistas (en términos de Geert Hofstede) se privilegian relaciones e interacciones sobre principios superiores (como la justicia, la verdad y el bien común), de ese modo una evaluación que debe concluir en la realimentación honesta sobre el desempeño observado, suele ser vista como una forma de negación del trato igualitario y como una suerte de delación del supervisor respecto al –insuficiente o mediocre– desempeño de sus supervisados, debilitando el sistema de gestión del talento.

     Para construir el camino alterno, debemos reconocer que el talento puesto al servicio del alto desempeño no es causa inicial, sino efecto y resultado. Es el producto de una cadena de acciones muy específicas cuyo penúltimo eslabón es el feedback. Los líderes evaden con frecuencia dar realimentación, para evitar malinterpretaciones, reduciendo así sus opciones de impactar en el comportamiento laboral cotidiano, empeorando el estado de las cosas. Las reuniones de realimentación del desempeño entran –por derecho propio– en la categoría “conversaciones difíciles”, para las cuales es posible (y necesario)  prepararse.

     Gerentes: La realimentación positiva es un medio poderoso para optimizar el trabajo de sus colaboradores. Cuando está bien dada, ayuda a los empleados a afinar sus esfuerzos para alcanzar resultados, fortaleciendo la confianza en sí mismos, profundizando su compromiso, y aumentando su disposición a demostrar iniciativa.

     Con el propósito de hacer que la realimentación se traduzca en rendimiento mejorado, es requisito que el colaborador la valore y que sea relevante para él en términos del logro de resultados. El ‘inmediato superior’ debe enfocarse en cerrar la brecha entre la acción que se tomó para alcanzar una meta y el resultado logrado. Debe empezar pensando en el final del proceso, definiendo lo que quisiera que la persona haga de manera diferente en el futuro inmediato, esto puede implicar: 1) pedirle que dé pasos adicionales, 2) que se abstenga de hacer algo específico, o 3) que sea persistente en determinadas circunstancias. Esto implica que el Gerente o Supervisor directo necesariamente se tomará tiempo para diagnosticar las causas de las brechas entre acción y resultado, por lo que deberá afinar y perfeccionar sus habilidades de observación, recuerde mirar hacia atrás para clarifica los pasos hacia el futuro.

     Una vez completado el diagnóstico, el ‘inmediato superior’ abrirá la charla enfocándose en el propósito de la realimentación: “hablemos sobre cómo aumentaremos tus probabilidades de alcanzar con éxito los resultados que hemos acordado”, primero compartirá su propia perspectiva de lo que cree que es necesario hacer,  luego pedirá y escuchará la perspectiva del colaborador sobre el mismo tema, para recién proceder a concertar acuerdos y los próximos pasos para el seguimiento. Recuerde balancear siempre entre el decir (usted) y el preguntar (al colaborador) escuchando activamente en todos los casos. Proponga y pida acciones concretas, enfóquese en preguntar bien, porque genera compromiso y sentido de propiedad.

     El dónde y el cuándo son también muy importantes, aunque serán motivo de otra entrada en este mismo Blog. 

NOTA: La Real Academia de la Lengua Española (RAE) reconoce como apropiado el uso del término REALIMENTACIÓN y considera "retroalimentación"como un barbarismo.

Entrada 3. El Salario Emocional, por RBöhrt

EL DESAFÍO ES RECONOCER EL "SALARIO EMOCIONAL"

     El sueldo (nos referimos al componente monetario de la retribución al personal) es concebido en las organizaciones como el factor más importante –y casi único– de retención. Esta apreciación es sostenida con particular convencimiento tanto por empleados como por empleadores. Se afirma que vamos al trabajo solamente porque esperamos una paga a fin de mes y que dejaríamos de asistir si cesaran de pagarnos (y estuviésemos seguros que no nos fueran a pagar nunca más a pesar de presentarnos a laborar). Vista así, la retribución económica resulta ser la columna vertebral del vínculo del empleado con la organización, expresándose esta conexión en los contratos psicológicos, que bien definió Denise Rousseau ya en los años 60, como puramente “transaccionales”.

      Pero, una gigantesca incongruencia se hace evidente cuando incrementos en la remuneración no tienen efectos, proporcionales ni detectables, en el desempeño y la gerencia ve esfumarse la palanca que buscaba para mejorar y sostener la productividad, ampliando además sus probabilidades de retener el talento. Para explicar esta paradoja debe recurrirse a algunas teorías de la motivación, integradas ya en el cuerpo de conocimiento del Comportamiento Organizacional. Buscando un análisis afinado del problema que nos ocupa, corresponde traer a colación dos bien conocidas propuestas teóricas, ambas desarrolladas, explicadas y sustentadas por sendos profesores universitarios norteamericanos.

      Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo Humanista, propuso su teoría motivacional en la difundida “Jerarquía de Necesidades”, y la expuso didácticamente en una pirámide (imagino que él no la llamaba “Pirámide de Maslow”). Uno de sus corolarios sostiene que deben satisfacerse primero las necesidades básicas (primarias y de seguridad)  para luego atender las superiores (de pertenencia y autorrealización), esta teoría –entendida mecánicamente– sustentaría el énfasis en la paga y el olvido de las otras palancas motivacionales.

      La “Teoría de los Dos Factores” de Frederick I. Herzberg (1923-2000), añade una fresca perspectiva al análisis, distinguiendo en la jerarquía los “factores higiénicos o extrínsecos”, de los más complejos “motivadores o factores intrínsecos”. En el primer grupo sitúa el salario y los beneficios colaterales, junto con la apropiada supervisión y las buenas políticas de gestión de personal de las empresas; en cambio, los motivadores intrínsecos los relaciona con el desarrollo y el crecimiento de la persona. La teoría bi-factorial sostiene que los motivadores extrínsecos generan estados neutros de satisfacción cuando están presentes y sentimientos de insatisfacción cuando están ausentes (entonces no tiene valor motivador de largo plazo), mientras que los factores extrínsecos, en realidad son neutros cuando están ausentes, pero  movilizan fuertemente cuando están presentes, permitiendo proyectar a las personas hacia el largo plazo.

      En esta línea y buscando resolver la paradoja planteada, los Gestores de Talento consideran bienvenidas herramientas que permitan al trabajador tornarse comprometido y motivado, y –obviamente– desempeñarse cada vez mejor.  Queda claro que las empresas más flexibles e inteligentes –que coincidentemente son las más exitosas– son conscientes que la oferta de remuneración del futuro es mucho más que la nómina acompañada de algunos complementos (como servicio de comedor subvencionado o tickets de restaurant, transporte al centro de trabajo, o teléfono móvil corporativo), que la clave para retener a los mejores profesionales, más aún si hablamos de los ‘millenials’, está cada vez más relacionada con el llamado ‘salario emocional’ que se expresa en mayor flexibilidad en el uso y aplicación del tiempo, y en mayor calidad de vida personal y familiar.

      Las propuestas están diseñadas en función de las necesidades de cada empleado, incluyendo: flexibilidad horaria, opción de semanas comprimidas o de bolsa de horas de compensación; oportunidad de teletrabajo eventual, de días libres en fechas determinadas por asuntos médicos o familiares. Además de ayudas económicas y concesiones para formación y capacitación, asesoramiento en temas legales, fiscales o profesionales por ejemplo. Préstamos con tasas y condiciones de privilegio para vivienda o compra de vehículo, ayudas económica para la educación de los hijos, acceso a clubes privados,  y un largo etc.  Recientemente, se han incluido en estos paquetes las remuneraciones o bonificaciones basadas en el desempeño individual o grupal, la distribución flexible de oficinas y de ambientes de trabajo, el acceso a la toma de decisiones que les afectan, el reconocimiento personal por el logro de resultados, el establecimiento claro de áreas de responsabilidad y la oportunidad de expresión de la creatividad, en un movimiento hacia el potenciamiento de la calidad del propio puesto de trabajo.

      Atención Gerentes: El reto de las organizaciones está en encarar un cambio en sus planteamientos motivacionales si quieren superarse a sí mismas primero y superar a la competencia luego. Las empresas deben reevaluar su propuesta de valor para el empleado y diseñar combinaciones de incentivos financieros y no financieros compuestos de novedosas contraprestaciones que los empleados valoren, de modo que se conviertan en efectivos factores de desempeño y retención.  La nueva carta en el juego de las remuneraciones se llama entonces: “el salario emocional”.

Entrada 2. Un café en la Oficina, por RBöhrt

Un Café - y más- en la Oficina

     Los escandinavos, quienes ya llevan como un centenar de años construyendo civilidad y civilización, muy pronto descubrieron que favorecer que la gente se encontrara con gente para crear, mejorar procesos, buscar respuestas o resolver problemas, propios o ajenos, juntos, era una muy buena idea. Para los encuentros en la oficina y con fines relacionados con el trabajo -en su sentido más amplio- le añadieron tiempo dedicado, pequeños bocados (mejor si dulces)  y café. A modo de abundar en la pertinencia de estas prácticas, debo destacar los envidiables índices de calidad de vida de suecos o noruegos, los expectables niveles de calidad de la educación de los fineses y los destacados grados de integración, tolerancia y asimilación cultural de todos los países de la península. 

      Volviendo al café, los ambientes en los que los empleados se pueden auto-servir alguna bebida, caliente o fría, en el ámbito laboral, son espacios para el encuentro casual entre los miembros de la misma organización. Las estadísticas dicen que, aunque la mayoría de los colaboradores desayuna en su casa antes de salir al trabajo, toma uno o más cafés (preferentemente con un poco de leche), mates o tés durante la jornada. Datos disponibles para España señalan que un 61% siempre desayuna en casa y un 77% toma una bebida como café en la oficina durante la jornada, en especial por la mañana. En Norteamérica, con frecuencia se compra el desayuno fuera de casa, camino al trabajo, hábito que ha dado cabida al fenómeno “Starbucks”, poblando los alrededores de las zonas de oficinas de esas amables tiendas que ofrecen una extraordinaria variedad de café para llevar, bebidas bien calientes asociadas, como valor agregado, con el comercio justo y con trato al cliente muy personalizado (si eres cliente frecuente, el 'barista' seguro que se sabe tu nombre y también tus preferencias o manías). 

      Más allá del café, las cifras para España dicen que un 87% de los empleados toman su café en compañía de otros trabajadores. ¡¡Alto!! ‘Jefes de Personal’, antes de preparar memorándum de llamada de atención para todos ellos, piensen en el valor que se genera para la organización con esas interacciones, en las ideas novedosas que nacen de conversaciones relajadas entre sorbos de una bebida caliente, en los acuerdos de colaboración y los planes de cooperación que se afirman en ese ambiente de horizontalidad y aroma agradable.

      ATENCIÓN GERENTES: Todos ganamos si creamos espacios para que las personas que comparten el mismo propósito y persiguen sueños similares se encuentren con una taza de café por medio y renueven los lazos que los unen con su organización.