LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN.
El entrevistador es uno de los más importantes actores
de la Entrevista de Selección, asumimos que busca el mejor recurso para la
organización, que pretende –con integridad– ser la puerta principal de
entrada del talento, que no quiere ser un simple guardia de seguridad que cumple
mecánicamente procedimientos, verificando papeles y plazos, le queda claro que
estas últimas son actividades que no agregan valor y detienen el flujo del
proceso.
Cada vez más organizaciones confían los primeros
filtros de selección de personal a la tecnología: i) recibiendo Hojas de Vida digitalizadas y preseleccionando mediante
algoritmos, ii) pidiendo que los
postulantes envíen presentaciones personales en video (de un par de minutos)
que un asistente humano o autómata revisará dedicándole mucho menos de un
minuto a cada uno de los videos preparados con primor, iii) solicitando a los candidatos que respondan ‘en línea’ exámenes
de conocimientos técnicos, pruebas de habilidades o cuestionarios de
personalidad.
El costo unitario de
aplicación, será el criterio para determinar cuál herramienta de selección de
personal irá en primer lugar. Las técnicas que insumen menor costo serán usadas
como primeros filtros. Posteriormente se realizará una mayor inversión de
tiempo y dinero para asegurar que se incorporen las personas que verdaderamente
agregarán valor a la organización. A pesar de toda la innovación disponible, la
entrevista personal suele ser el paso definitorio para la toma de
decisiones. Al final del día, no se
contratarán hojas de vida, ni resultados de ‘exámenes psicotécnicos’, las
organizaciones asimilarán a PERSONAS capaces de interactuar productiva y
creativamente con otras PERSONAS.
Conducir entrevistas con maestría es resultado de dos
destrezas: a) preguntar-escuchar-repreguntar,
y b) ‘leer’ el lenguaje no verbal que
acompaña la interacción y preguntar para profundizar –ambas se aprenden y perfeccionan con la práctica–. Se
trata de hacer indagaciones y superar la coraza de
defensa que la persona construye alrededor de sí, escarbando niveles encubiertos,
haciendo evidentes los intentos de “dorar la píldora” que los candidatos
desarrollan en el afán de mejorar sus oportunidades o tratando de ocultar algo
que consideran inconveniente mostrar.
Además de verificar el grado de adecuación entre el
perfil del candidato y aquel requerido por el puesto, en cuanto a ‘lo deseable’, en la entrevista se identifican personas autosuficientes, con un sentido de propósito en la vida y en el
trabajo, solucionadores de problemas, gente perseverante que se niega a
rendirse y que opta por tomar responsabilidad personal ante las dificultades. En esencia, se busca asegurar que quien se
incorpore a la organización tenga la disposición hacia el aprendizaje de las
habilidades complejas que se requerirán para crecer haciendo la diferencia.
Respecto a lo ‘no-deseable’, se busca descubrir
actitudes adversas hacia el trabajo productivo y el desempeño o hacia la
diversidad, se quiere detectar a quienes actuan con falta de respeto por las otras personas, o podrán ser inconsistentes con los valores esenciales profesados por la organización. Parte de la tarea en
la entrevista será detectar a los buenos simuladores, quienes con palabras bonitas
suplen habilidades y representan roles a voluntad (aquellos que creen que quien
los entrevista está esperando).
Algunas preguntas que suelen ofrecer información
valiosa cuando uno quiere tener una imagen integral de la persona que está
entrevistando: Dígame algo acerca de usted mismo… ¿Por qué dejó su empleo
anterior o quiere dejar su actual empleo?; ¿Qué información excluyó de su hoja
de vida?; ¿Cree estar usted sub-calificado o sobre-calificado para este puesto?
Y para cerrar la entrevista: ¿Tiene usted alguna pregunta o quiere añadir algo
a lo ya dicho?; ¿Cómo o de qué manera ha cambiado su percepción sobre esta
oportunidad esta entrevista?
Recuérdese que al preguntar aspectos que abordan la
privacidad de las personas, podría incurrirse
en discriminación o violarse derechos individuales. Para la exploración de
información relativa a edad, estado civil, etnia u otras condiciones como
salud, creencias religiosas, afiliación política, la entrevista debe adherirse
estrictamente a las restricciones normativas vigentes.
Finalmente, uno debe considerar que no está libre de
los ‘sesgos del entrevistador’, de prejuicios de diversa clase, Fernando
Savater (extraordinario filósofo y pensador español) les llamaría “tirrias”. El
entrevistador debe estar muy consciente de sus propias reacciones. Por ejemplo,
si usted da por descartado un candidato muy temprano en la entrevista puede ser señal
de la activación de un sesgo movido por prejuicios. Una segunda opinión de otro
entrevistador es parte de las salvaguardas sistémicas con las que las
organizaciones deben contar, también ayudan las revisiones a ciegas, las revisiones
ex-post de las entrevistas y el análisis avanzado de datos, mostrando la presencia
o ausencia de estos sesgos. La organización debe evitar contratar
solamente “aquellos iguales que nosotros” creando un efecto entrópico de
endogamia y consecuente empobrecimiento de la capacidad de crecer y descubrir
nuevos caminos u oportunidades para desarrollarse.
Es esencial ser diligente con la revisión y verificación de
antecedentes y con la confirmación de referencias, no solamente las que incluya
el postulante voluntariamente, también las que se le requirió, amplíe la
validación a las organizaciones en las que informa haber trabajado. Chequeos cruzados, revisiones paralelas de
antecedentes, confirmación de referencias, son las herramientas que debe emplearse sin reparar en el esfuerzo. Porque cruzar diferentes fuentes de
información es la mejor forma de evitar las malas contrataciones, en especial
en estos tiempos en que despedir tiene un elevado costo económico y
reputacional, porque en estos días los reguladores creen irracionalmente que
protegiendo a ultranza el empleo indefinido e inamovible, se mejora la
calidad del empleo.
Trabajar con un buen equipo (Comité de Selección) es
una de las mejores formas de minimizar el error y mejorar las oportunidades de
reconocerlo a tiempo. Cuando alguien se equivoca en
la selección, debe conducirse una “autopsia” completa basada en datos, para
entender con claridad cómo se cometieron esa secuencia de errores.
Para cerrar, se debe recordar que la ‘experiencia’
del candidato durante la selección en general y durante las entrevistas en
particular, será clave para la futura adaptación y asimilación del recién
llegado a la cultura organizacional.
