El sueldo (nos referimos al componente monetario de la retribución
al personal) es concebido en las organizaciones como el factor más importante
–y casi único– de retención. Esta apreciación es sostenida con particular convencimiento
tanto por empleados como por empleadores. Se afirma que vamos al trabajo solamente
porque esperamos una paga a fin de mes y que dejaríamos de asistir si cesaran
de pagarnos (y estuviésemos seguros que no nos fueran a pagar nunca más a pesar
de presentarnos a laborar). Vista así, la retribución económica resulta ser la columna
vertebral del vínculo del empleado con la organización, expresándose esta
conexión en los contratos psicológicos, que bien definió Denise Rousseau ya en
los años 60, como puramente “transaccionales”.
Pero, una gigantesca incongruencia se hace evidente cuando
incrementos en la remuneración no tienen efectos, proporcionales ni detectables, en
el desempeño y la gerencia ve esfumarse la palanca que buscaba para mejorar y sostener
la productividad, ampliando además sus probabilidades de retener el talento. Para
explicar esta paradoja debe recurrirse a algunas teorías de la motivación, integradas
ya en el cuerpo de conocimiento del Comportamiento Organizacional. Buscando un
análisis afinado del problema que nos ocupa, corresponde traer a colación dos bien
conocidas propuestas teóricas, ambas desarrolladas, explicadas y sustentadas
por sendos profesores universitarios norteamericanos.
Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo Humanista, propuso su teoría motivacional en la difundida “Jerarquía de Necesidades”, y la expuso didácticamente
en una pirámide (imagino que él no la
llamaba “Pirámide de Maslow”). Uno de sus corolarios sostiene que deben
satisfacerse primero las necesidades básicas (primarias y de seguridad) para luego atender las superiores (de
pertenencia y autorrealización), esta teoría –entendida mecánicamente– sustentaría
el énfasis en la paga y el olvido de las otras palancas motivacionales.
La “Teoría de los Dos Factores” de Frederick I. Herzberg (1923-2000),
añade una fresca perspectiva al análisis, distinguiendo en la jerarquía los “factores
higiénicos o extrínsecos”, de los más complejos “motivadores o factores intrínsecos”.
En el primer grupo sitúa el salario y los beneficios colaterales, junto con la
apropiada supervisión y las buenas políticas de gestión de personal de las
empresas; en cambio, los motivadores intrínsecos los relaciona con el
desarrollo y el crecimiento de la persona. La teoría bi-factorial sostiene que los
motivadores extrínsecos generan estados neutros de satisfacción cuando están
presentes y sentimientos de insatisfacción cuando están ausentes (entonces no
tiene valor motivador de largo plazo), mientras que los factores extrínsecos, en
realidad son neutros cuando están ausentes, pero movilizan fuertemente cuando están presentes, permitiendo
proyectar a las personas hacia el largo plazo.
En esta línea y buscando resolver la paradoja planteada, los
Gestores de Talento consideran bienvenidas herramientas que permitan al trabajador
tornarse comprometido y motivado, y –obviamente– desempeñarse cada vez mejor. Queda claro que las empresas más flexibles e
inteligentes –que coincidentemente son las más exitosas– son conscientes que la
oferta de remuneración del futuro es mucho más que la nómina acompañada de
algunos complementos (como servicio de comedor subvencionado o tickets de
restaurant, transporte al centro de trabajo, o teléfono móvil corporativo), que
la clave para retener a los mejores profesionales, más aún si hablamos de los
‘millenials’, está cada vez más relacionada con el llamado ‘salario
emocional’ que se expresa en mayor flexibilidad en el uso y aplicación del
tiempo, y en mayor calidad de vida personal y familiar.
Las propuestas están diseñadas en función de las necesidades
de cada empleado, incluyendo: flexibilidad horaria, opción de semanas
comprimidas o de bolsa de horas de compensación; oportunidad de teletrabajo
eventual, de días libres en fechas determinadas por asuntos médicos o familiares.
Además de ayudas económicas y concesiones para formación y capacitación,
asesoramiento en temas legales, fiscales o profesionales por ejemplo. Préstamos
con tasas y condiciones de privilegio para vivienda o compra de vehículo,
ayudas económica para la educación de los hijos, acceso a clubes privados, y un largo etc. Recientemente, se han incluido en estos
paquetes las remuneraciones o bonificaciones basadas en el desempeño individual
o grupal, la distribución flexible de oficinas y de ambientes de trabajo, el
acceso a la toma de decisiones que les afectan, el reconocimiento personal por
el logro de resultados, el establecimiento claro de áreas de responsabilidad y
la oportunidad de expresión de la creatividad, en un movimiento hacia el
potenciamiento de la calidad del propio puesto de trabajo.
Atención Gerentes: El reto de las organizaciones está en encarar
un cambio en sus planteamientos motivacionales si quieren superarse a sí mismas
primero y superar a la competencia luego. Las empresas deben reevaluar su
propuesta de valor para el empleado y diseñar combinaciones de incentivos
financieros y no financieros compuestos de novedosas contraprestaciones que los
empleados valoren, de modo que se conviertan en efectivos factores de desempeño
y retención. La nueva carta en el juego
de las remuneraciones se llama entonces: “el salario emocional”.
