domingo, 29 de julio de 2018

Entrada 6. La Entrevista de Selección, por RBöhrt


LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN. 

El entrevistador es uno de los más importantes actores de la Entrevista de Selección, asumimos que busca el mejor recurso para la organización, que pretende –con integridad– ser la puerta principal de entrada del talento, que no quiere ser un simple guardia de seguridad que cumple mecánicamente procedimientos, verificando papeles y plazos, le queda claro que estas últimas son actividades que no agregan valor y detienen el flujo del proceso.

Cada vez más organizaciones confían los primeros filtros de selección de personal a la tecnología: i) recibiendo Hojas de Vida digitalizadas y preseleccionando mediante algoritmos, ii) pidiendo que los postulantes envíen presentaciones personales en video (de un par de minutos) que un asistente humano o autómata revisará dedicándole mucho menos de un minuto a cada uno de los videos preparados con primor, iii) solicitando a los candidatos que respondan ‘en línea’ exámenes de conocimientos técnicos, pruebas de habilidades o cuestionarios de personalidad.  

El costo unitario de aplicación, será el criterio para determinar cuál herramienta de selección de personal irá en primer lugar. Las técnicas que insumen menor costo serán usadas como primeros filtros. Posteriormente se realizará una mayor inversión de tiempo y dinero para asegurar que se incorporen las personas que verdaderamente agregarán valor a la organización. A pesar de toda la innovación disponible, la entrevista personal suele ser el paso definitorio para la toma de decisiones.  Al final del día, no se contratarán hojas de vida, ni resultados de ‘exámenes psicotécnicos’, las organizaciones asimilarán a PERSONAS capaces de interactuar productiva y creativamente con otras PERSONAS.

Conducir entrevistas con maestría es resultado de dos destrezas: a) preguntar-escuchar-repreguntar, y b) ‘leer’ el lenguaje no verbal que acompaña la interacción y preguntar para profundizar –ambas se aprenden y perfeccionan con la práctica–. Se trata de hacer indagaciones y superar la coraza de defensa que la persona construye alrededor de sí, escarbando niveles encubiertos, haciendo evidentes los intentos de “dorar la píldora” que los candidatos desarrollan en el afán de mejorar sus oportunidades o tratando de ocultar algo que consideran inconveniente mostrar.

Además de verificar el grado de adecuación entre el perfil del candidato y aquel requerido por el puesto, en cuanto a ‘lo deseable’, en la entrevista se identifican personas autosuficientes, con un sentido de propósito en la vida y en el trabajo, solucionadores de problemas, gente perseverante que se niega a rendirse y que opta por tomar responsabilidad personal ante las dificultades.  En esencia, se busca asegurar que quien se incorpore a la organización tenga la disposición hacia el aprendizaje de las habilidades complejas que se requerirán para crecer haciendo la diferencia.

Respecto a lo ‘no-deseable’, se busca descubrir actitudes adversas hacia el trabajo productivo y el desempeño o hacia la diversidad, se quiere detectar a quienes actuan con falta de respeto por las otras personas, o podrán ser inconsistentes con los valores esenciales profesados por la organización. Parte de la tarea en la entrevista será detectar a los buenos simuladores, quienes con palabras bonitas suplen habilidades y representan roles a voluntad (aquellos que creen que quien los entrevista está esperando).

Algunas preguntas que suelen ofrecer información valiosa cuando uno quiere tener una imagen integral de la persona que está entrevistando: Dígame algo acerca de usted mismo… ¿Por qué dejó su empleo anterior o quiere dejar su actual empleo?; ¿Qué información excluyó de su hoja de vida?; ¿Cree estar usted sub-calificado o sobre-calificado para este puesto? Y para cerrar la entrevista: ¿Tiene usted alguna pregunta o quiere añadir algo a lo ya dicho?; ¿Cómo o de qué manera ha cambiado su percepción sobre esta oportunidad esta entrevista?

Recuérdese que al preguntar aspectos que abordan la privacidad de las personas,  podría incurrirse en discriminación o violarse derechos individuales. Para la exploración de información relativa a edad, estado civil, etnia u otras condiciones como salud, creencias religiosas, afiliación política, la entrevista debe adherirse estrictamente a las restricciones normativas vigentes.

Finalmente, uno debe considerar que no está libre de los ‘sesgos del entrevistador’, de prejuicios de diversa clase, Fernando Savater (extraordinario filósofo y pensador español) les llamaría “tirrias”. El entrevistador debe estar muy consciente de sus propias reacciones. Por ejemplo, si usted da por descartado un candidato muy temprano en la entrevista puede ser señal de la activación de un sesgo movido por prejuicios. Una segunda opinión de otro entrevistador es parte de las salvaguardas sistémicas con las que las organizaciones deben contar, también ayudan las revisiones a ciegas, las revisiones ex-post de las entrevistas y el análisis avanzado de datos, mostrando la presencia o ausencia de estos sesgos. La organización debe evitar contratar solamente “aquellos iguales que nosotros” creando un efecto entrópico de endogamia y consecuente empobrecimiento de la capacidad de crecer y descubrir nuevos caminos u oportunidades para desarrollarse.

Es esencial ser diligente con la revisión y verificación de antecedentes y con la confirmación de referencias, no solamente las que incluya el postulante voluntariamente, también las que se le requirió, amplíe la validación a las organizaciones en las que informa haber trabajado.  Chequeos cruzados, revisiones paralelas de antecedentes, confirmación de referencias, son las herramientas que debe emplearse sin reparar en el esfuerzo. Porque cruzar diferentes fuentes de información es la mejor forma de evitar las malas contrataciones, en especial en estos tiempos en que despedir tiene un elevado costo económico y reputacional, porque en estos días los reguladores creen irracionalmente que protegiendo a ultranza el empleo indefinido e inamovible, se mejora la calidad del empleo.

Trabajar con un buen equipo (Comité de Selección) es una de las mejores formas de minimizar el error y mejorar las oportunidades de reconocerlo a tiempo. Cuando alguien se equivoca en la selección, debe conducirse una “autopsia” completa basada en datos, para entender con claridad cómo se cometieron esa secuencia de errores.

Para cerrar, se debe recordar que la ‘experiencia’ del candidato durante la selección en general y durante las entrevistas en particular, será clave para la futura adaptación y asimilación del recién llegado a la cultura organizacional.

domingo, 25 de febrero de 2018

Entrada 5. La Carta de Presentación, por RBöhrt


LA CARTA DE PRESENTACIÓN (...que espera recibir un “Caza-Talento”)

      La carta de presentación –que acompaña la Hoja de Vida– es muy relevante para asegurar el primer paso en la selección de las postulaciones a una oferta de trabajo.  La gente responsable de búsqueda y selección espera que la persona se presente de forma apropiada, busca detectar tempranamente evidencias de la presencia de competencias compatibles con el puesto.  Una carta de presentación destacará los elementos diferenciadores del currículum, aumentando las posibilidades de pasar a las siguientes fases.

      Si bien es fácil encontrar en internet modelos de carta de presentación para descargar, deben ser usados solamente como un referente. Los seleccionadores de personal reconocen con facilidad las copias textuales y detectan cuando se usó –sin añadir valor alguno– la función copiar y pegar. En los pocos minutos que le dedican a cada postulación en la primera revisión, esperan que la persona muestre qué la hace diferente, cómo es que es única. Aprecian además un tono cordial pero respetuoso.

      El cuerpo de la carta de presentación debe “hacer evidente la diferencia”, ser breve y enfocada, destacando las competencias centrales, sus cualidades positivas específicas, su experiencia más valiosa y las motivaciones que le llevan a pretender el puesto.  Debe –con unas pocas frases– explicar por qué usted considera que es el/la candidato/a más idóneo/a, exponiendo claramente por qué le interesa el puesto en concreto y la empresa específica.

      Es probable que en el proceso de elegir un lugar apropiado para trabajar deba enviar postulaciones a diferentes organizaciones, cada una debe ser encarada como un proyecto. Haga su tarea previa familiarizándose con la organización y con el puesto, así podrá personalizar su carta de presentación, tenga especial cuidado con el nombre de la empresa a la que postula (o de la consultora que hace la búsqueda), además asegúrese que hace referencia precisa a la denominación del puesto, esto indica a quien selecciona que usted tiene claro el tipo de trabajo que quiere desempeñar.

      Las empresas consultoras  suelen requerir que uno ‘cargue’ su información en un formato estándar, analógico o digital, con el fin de emparejar la información que requieren y hacer el trabajo de comparación más fácil.  Practicidad que tiene sus ventajas obvias, pero que conlleva la pérdida del factor “personalización”, que probablemente dejan para fases más avanzadas del proceso, el riesgo es que obtengan “falsos negativos”, dejando fuera gente talentosa. En este caso, tenga el mismo cuidado y preste atención a los detalles, guardando para después su capacidad de enfocarse y destacar.

      Finalmente, cuide siempre los detalles, la ortografía y sintaxis (para dar la talla en este tipo de oportunidades es que sirven las clases de la maestra de Lenguaje de la escuela), revise, lea y relea atentamente todo el texto, los “gazapos” (errores o typos) se cuelan en el lugar menos esperado. Recuerde: la carta de presentación dice tanto o más de usted que una fotografía.

domingo, 17 de diciembre de 2017

Entrada 4. Performance Feedback, por RBöhrt

REALIMENTACIÓN SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

     Sí, detestada por todos: evaluados y evaluadores, gerentes de recursos humanos y ejecutivos de las áreas operativas. La verdad es que cuando –en el estilo usual– se lleva a cabo el proceso de evaluación del desempeño, se asocia con disfuncionalidades mal disimuladas en el corto plazo y francamente evidentes en el largo plazo. Esta constatación mereció que –en aras del sentido común– se desahucie el procedimiento y se proponga su eliminación de las prácticas de gestión de personas en la organización (p. ej. Lucy Kellaway en el Financial Times).


     La evaluación del desempeño no alcanza a tener efectos positivos porque juegan en su contra una larga serie de factores, entre los cuales debemos mencionar: 1) la pobre atención que le presta la alta gerencia al proceso y sus resultados; 2) las consabidas ‘malas prácticas’ que los evaluadores aplican, sin sonrojarse, sesgando los resultados para favorecer o perjudicar intencionalmente a miembros que no hicieron mucho por merecer tal calificación, o situando a todos sus colaboradores en el –inútil– “promedio aceptable”; 3) la resistencia –abierta y militante en algunos casos– de los propios evaluados a reconocer obvias debilidades y claros errores; 4) el área de recursos humanos comunica tarde y mal el propósito del proceso, y no brinda entrenamiento oportuno ni significativo a los evaluadores; 5) los comités de evaluación acompañan de manera ineficaz el proceso y validan los resultados extemporáneamente, y finalmente, 6) los supervisores directos dejan a la deriva el vital proceso de realimentación (feedback), único evento que carga de sentido a todo el esfuerzo.

     Pongamos también en la balanza un ingrediente socio-cultural, reconociendo que en nuestras sociedades de valores colectivistas (en términos de Geert Hofstede) se privilegian relaciones e interacciones sobre principios superiores (como la justicia, la verdad y el bien común), de ese modo una evaluación que debe concluir en la realimentación honesta sobre el desempeño observado, suele ser vista como una forma de negación del trato igualitario y como una suerte de delación del supervisor respecto al –insuficiente o mediocre– desempeño de sus supervisados, debilitando el sistema de gestión del talento.

     Para construir el camino alterno, debemos reconocer que el talento puesto al servicio del alto desempeño no es causa inicial, sino efecto y resultado. Es el producto de una cadena de acciones muy específicas cuyo penúltimo eslabón es el feedback. Los líderes evaden con frecuencia dar realimentación, para evitar malinterpretaciones, reduciendo así sus opciones de impactar en el comportamiento laboral cotidiano, empeorando el estado de las cosas. Las reuniones de realimentación del desempeño entran –por derecho propio– en la categoría “conversaciones difíciles”, para las cuales es posible (y necesario)  prepararse.

     Gerentes: La realimentación positiva es un medio poderoso para optimizar el trabajo de sus colaboradores. Cuando está bien dada, ayuda a los empleados a afinar sus esfuerzos para alcanzar resultados, fortaleciendo la confianza en sí mismos, profundizando su compromiso, y aumentando su disposición a demostrar iniciativa.

     Con el propósito de hacer que la realimentación se traduzca en rendimiento mejorado, es requisito que el colaborador la valore y que sea relevante para él en términos del logro de resultados. El ‘inmediato superior’ debe enfocarse en cerrar la brecha entre la acción que se tomó para alcanzar una meta y el resultado logrado. Debe empezar pensando en el final del proceso, definiendo lo que quisiera que la persona haga de manera diferente en el futuro inmediato, esto puede implicar: 1) pedirle que dé pasos adicionales, 2) que se abstenga de hacer algo específico, o 3) que sea persistente en determinadas circunstancias. Esto implica que el Gerente o Supervisor directo necesariamente se tomará tiempo para diagnosticar las causas de las brechas entre acción y resultado, por lo que deberá afinar y perfeccionar sus habilidades de observación, recuerde mirar hacia atrás para clarifica los pasos hacia el futuro.

     Una vez completado el diagnóstico, el ‘inmediato superior’ abrirá la charla enfocándose en el propósito de la realimentación: “hablemos sobre cómo aumentaremos tus probabilidades de alcanzar con éxito los resultados que hemos acordado”, primero compartirá su propia perspectiva de lo que cree que es necesario hacer,  luego pedirá y escuchará la perspectiva del colaborador sobre el mismo tema, para recién proceder a concertar acuerdos y los próximos pasos para el seguimiento. Recuerde balancear siempre entre el decir (usted) y el preguntar (al colaborador) escuchando activamente en todos los casos. Proponga y pida acciones concretas, enfóquese en preguntar bien, porque genera compromiso y sentido de propiedad.

     El dónde y el cuándo son también muy importantes, aunque serán motivo de otra entrada en este mismo Blog. 

NOTA: La Real Academia de la Lengua Española (RAE) reconoce como apropiado el uso del término REALIMENTACIÓN y considera "retroalimentación"como un barbarismo.

domingo, 5 de noviembre de 2017

Entrada 3. El Salario Emocional, por RBöhrt

EL DESAFÍO ES RECONOCER EL "SALARIO EMOCIONAL"


     El sueldo (nos referimos al componente monetario de la retribución al personal) es concebido en las organizaciones como el factor más importante –y casi único– de retención. Esta apreciación es sostenida con particular convencimiento tanto por empleados como por empleadores. Se afirma que vamos al trabajo solamente porque esperamos una paga a fin de mes y que dejaríamos de asistir si cesaran de pagarnos (y estuviésemos seguros que no nos fueran a pagar nunca más a pesar de presentarnos a laborar). Vista así, la retribución económica resulta ser la columna vertebral del vínculo del empleado con la organización, expresándose esta conexión en los contratos psicológicos, que bien definió Denise Rousseau ya en los años 60, como puramente “transaccionales”.

      Pero, una gigantesca incongruencia se hace evidente cuando incrementos en la remuneración no tienen efectos, proporcionales ni detectables, en el desempeño y la gerencia ve esfumarse la palanca que buscaba para mejorar y sostener la productividad, ampliando además sus probabilidades de retener el talento. Para explicar esta paradoja debe recurrirse a algunas teorías de la motivación, integradas ya en el cuerpo de conocimiento del Comportamiento Organizacional. Buscando un análisis afinado del problema que nos ocupa, corresponde traer a colación dos bien conocidas propuestas teóricas, ambas desarrolladas, explicadas y sustentadas por sendos profesores universitarios norteamericanos.

      Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo Humanista, propuso su teoría motivacional en la difundida “Jerarquía de Necesidades”, y la expuso didácticamente en una pirámide (imagino que él no la llamaba “Pirámide de Maslow”). Uno de sus corolarios sostiene que deben satisfacerse primero las necesidades básicas (primarias y de seguridad)  para luego atender las superiores (de pertenencia y autorrealización), esta teoría –entendida mecánicamente– sustentaría el énfasis en la paga y el olvido de las otras palancas motivacionales.

      La “Teoría de los Dos Factores” de Frederick I. Herzberg (1923-2000), añade una fresca perspectiva al análisis, distinguiendo en la jerarquía los “factores higiénicos o extrínsecos”, de los más complejos “motivadores o factores intrínsecos”. En el primer grupo sitúa el salario y los beneficios colaterales, junto con la apropiada supervisión y las buenas políticas de gestión de personal de las empresas; en cambio, los motivadores intrínsecos los relaciona con el desarrollo y el crecimiento de la persona. La teoría bi-factorial sostiene que los motivadores extrínsecos generan estados neutros de satisfacción cuando están presentes y sentimientos de insatisfacción cuando están ausentes (entonces no tiene valor motivador de largo plazo), mientras que los factores extrínsecos, en realidad son neutros cuando están ausentes, pero  movilizan fuertemente cuando están presentes, permitiendo proyectar a las personas hacia el largo plazo.

      En esta línea y buscando resolver la paradoja planteada, los Gestores de Talento consideran bienvenidas herramientas que permitan al trabajador tornarse comprometido y motivado, y –obviamente– desempeñarse cada vez mejor.  Queda claro que las empresas más flexibles e inteligentes –que coincidentemente son las más exitosas– son conscientes que la oferta de remuneración del futuro es mucho más que la nómina acompañada de algunos complementos (como servicio de comedor subvencionado o tickets de restaurant, transporte al centro de trabajo, o teléfono móvil corporativo), que la clave para retener a los mejores profesionales, más aún si hablamos de los ‘millenials’, está cada vez más relacionada con el llamado ‘salario emocional’ que se expresa en mayor flexibilidad en el uso y aplicación del tiempo, y en mayor calidad de vida personal y familiar.

      Las propuestas están diseñadas en función de las necesidades de cada empleado, incluyendo: flexibilidad horaria, opción de semanas comprimidas o de bolsa de horas de compensación; oportunidad de teletrabajo eventual, de días libres en fechas determinadas por asuntos médicos o familiares. Además de ayudas económicas y concesiones para formación y capacitación, asesoramiento en temas legales, fiscales o profesionales por ejemplo. Préstamos con tasas y condiciones de privilegio para vivienda o compra de vehículo, ayudas económica para la educación de los hijos, acceso a clubes privados,  y un largo etc.  Recientemente, se han incluido en estos paquetes las remuneraciones o bonificaciones basadas en el desempeño individual o grupal, la distribución flexible de oficinas y de ambientes de trabajo, el acceso a la toma de decisiones que les afectan, el reconocimiento personal por el logro de resultados, el establecimiento claro de áreas de responsabilidad y la oportunidad de expresión de la creatividad, en un movimiento hacia el potenciamiento de la calidad del propio puesto de trabajo.

      Atención Gerentes: El reto de las organizaciones está en encarar un cambio en sus planteamientos motivacionales si quieren superarse a sí mismas primero y superar a la competencia luego. Las empresas deben reevaluar su propuesta de valor para el empleado y diseñar combinaciones de incentivos financieros y no financieros compuestos de novedosas contraprestaciones que los empleados valoren, de modo que se conviertan en efectivos factores de desempeño y retención.  La nueva carta en el juego de las remuneraciones se llama entonces: “el salario emocional”.


miércoles, 18 de octubre de 2017

Entrada 2. Un café en la Oficina, por RBöhrt




Un Café - y más- en la Oficina



     Los escandinavos, quienes ya llevan como un centenar de años construyendo civilidad y civilización, muy pronto descubrieron que favorecer que la gente se encontrara con gente para crear, mejorar procesos, buscar respuestas o resolver problemas, propios o ajenos, juntos, era una muy buena idea. Para los encuentros en la oficina y con fines relacionados con el trabajo -en su sentido más amplio- le añadieron tiempo dedicado, pequeños bocados (mejor si dulces)  y café. A modo de abundar en la pertinencia de estas prácticas, debo destacar los envidiables índices de calidad de vida de suecos o noruegos, los expectables niveles de calidad de la educación de los fineses y los destacados grados de integración, tolerancia y asimilación cultural de todos los países de la península. 

      Volviendo al café, los ambientes en los que los empleados se pueden auto-servir alguna bebida, caliente o fría, en el ámbito laboral, son espacios para el encuentro casual entre los miembros de la misma organización. Las estadísticas dicen que, aunque la mayoría de los colaboradores desayuna en su casa antes de salir al trabajo, toma uno o más cafés (preferentemente con un poco de leche), mates o tés durante la jornada. Datos disponibles para España señalan que un 61% siempre desayuna en casa y un 77% toma una bebida como café en la oficina durante la jornada, en especial por la mañana. En Norteamérica, con frecuencia se compra el desayuno fuera de casa, camino al trabajo, hábito que ha dado cabida al fenómeno “Starbucks”, poblando los alrededores de las zonas de oficinas de esas amables tiendas que ofrecen una extraordinaria variedad de café para llevar, bebidas bien calientes asociadas, como valor agregado, con el comercio justo y con trato al cliente muy personalizado (si eres cliente frecuente, el 'barista' seguro que se sabe tu nombre y también tus preferencias o manías). 


      Más allá del café, las cifras para España dicen que un 87% de los empleados toman su café en compañía de otros trabajadores. ¡¡Alto!! ‘Jefes de Personal’, antes de preparar memorándum de llamada de atención para todos ellos, piensen en el valor que se genera para la organización con esas interacciones, en las ideas novedosas que nacen de conversaciones relajadas entre sorbos de una bebida caliente, en los acuerdos de colaboración y los planes de cooperación que se afirman en ese ambiente de horizontalidad y aroma agradable.

      ATENCIÓN GERENTES: Todos ganamos si creamos espacios para que las personas que comparten el mismo propósito y persiguen sueños similares se encuentren con una taza de café por medio y renueven los lazos que los unen con su organización. 

jueves, 28 de marzo de 2013

Enseñando a Danzar a un Elefante


Al inicio de los años 90 el Profesor James A. Belasco, de San Diego State University, publicó una obra titulada “Enseñando al Elefante a Bailar (Teaching the Elephant to Dance)” que se difundió con rapidez entre los expertos en cambio organizacional y entre los ejecutivos que lidiaban con estos procesos.  Hacia 1993 Louis V. Gerstner, Jr. recién posesionado CEO de IBM, iniciaba el proceso de salvataje de la organización (sí, el gigante estaba al borde del colapso). Tras intenso e inteligente trabajo, logró transformarla con éxito y, cuando se retiró en el 2002, dejó a su sucesor una empresa profundamente cambiada: líder global en servicios tecnológicos, pujante en el mercado y financieramente sana.  Lou Gerstner, poco después de retirarse, compartió sus vivencias sobre el ‘histórico cambio interno de IBM’ que vivió, en el libro: “¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?”  Si bien no hay forma de que en este pequeño espacio podamos compartir todas las reflexiones del señor Gerstner respecto a los desafíos que enfrentó, quiero remarcar que –con muy buen criterio de sostenibilidad– puso énfasis especial en cambiar la cultura organizacional como requisito para reposicionar estratégicamente su compañía. La cultura lo es todo, afirmó sin asomo de duda, y reconoce: 

“Until I came to IBM, I probably would have told you that culture was just one among several important elements in any organization's makeup and success — along with vision, strategy, marketing, financials, and the like... I came to see, in my time at IBM, that culture isn't just one aspect of the game, it is the game. In the end, an organization is nothing more than the collective capacity of its people to create value.”

Los desafíos de un entorno permanentemente cambiante, ofrecen a nuestras organizaciones oportunidades para renovarse de manera sostenible y orgánica en el tiempo.  Cambiar una organización es introducir entre sus buenos genes los nuevos, aquellos que le permitirán crecer y mejorar, los que harán la diferencia en el largo plazo. Sólo las organizaciones líderes serán capaces de encarar apropiadamente esos desafíos y convertirlos en ventajas competitivas, muchas lo están haciendo ahora en todo el mundo.

En este escenario, ¿qué rol nos toca jugar a quienes tenemos la suerte de pertenecer a un área de Recursos Humanos? En tanto gestores del cambio, deberíamos enfocar nuestras contribuciones en asegurar la sostenibilidad de esos cambios, que no deberían ser solamente temporales y menos ‘cosméticos’. Los verdaderos procesos de cambio son lentos y trabajosos, en particular si se espera hacerlos sostenibles. Deberían ser nuestras unidades de Capital Humano las facilitadoras y pioneras del cambio, modificando su propia forma de enfocarse en el servicio y particularmente de actuar en consonancia con los nuevos tiempos, construyendo relaciones equilibradas con las otras áreas, compartiendo y colaborando interna y externamente, actuando con empatía hacia las necesidades de los ‘stakeholders’, para así crear valor. De esta forma estaríamos enseñando a nuestro propio elefante a danzar. 

lunes, 25 de febrero de 2013

Bienvenidos(as) todos(as),
  • Este Blog fue idea de Claudia Aguirre, quien hace muchos meses me comentó sobre la necesidad sentida de una ZONA DE ENCUENTRO para la gente interesada en temas relativos a los Recursos Humanos, a la Gente en las Organizaciones, a las Personas Persiguiendo metas Institucionales... 
  • Mario Alvarez 'se compró el lío' y generó hábilmente este lugar virtual. Ahora nos toca construir la obra fina. Todos(as) están invitados(as) a publicar entradas, comentarios, respuestas o cualquier otro contenido, con la finalidad de proponer, compartir, reflexionar en voz alta --desde los múltiples ángulos del tema--.
  • Queremos construir un espacio que visitemos con altas expectativas, fuerte deseo de dar y recibir, y con profundo respeto por la opinión de los demás.
Un abrazo y nuevamente reciban una afectuosa bienvenida.